三分快3秘诀

来源:现代言情小说推荐  作者:   发表时间:2020-07-16 01:39:47

  你要考核它的收入,考核它的利润。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。

  至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。  3.多元化与伪多元化  这么讲不是在绕口令,因为中国有很多多元化发展的集团,我认为其实是“伪多元化”。我们要用准企业家型人才。

  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。

  我觉得这就叫做通了。  又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。比如刚才举到的美的,原来就是做家电的,物流量很大,我把物流独立成为一个物流公司。

    我就举一个例子,索尼。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。

    2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。第2个原因是共享资源,降低成本。  从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。

    文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。

  为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。  2.长期投资与短期业绩  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。

    在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。投资者据此操作,风险请自担。  索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。

  大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?  但是小米生态链就解决了这两个问题。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。  以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。

  新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

    这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。

  比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。

  关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。  最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。

  米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。  所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。

    管理层面,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。第一,品牌背书了。  03  小结  综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。

  二要避免组织角色定位不准。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。

  第一,品牌背书了。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。

  在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。  以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。准企业家还有一个重要特质是认知力。

  企业要活着,要靠这老业务获取现金流。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。

    所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。  今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。

    过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。  简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。新业务做不好,让他们自己真正去负责。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。

  第2个原因是共享资源,降低成本。机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。

  这两个很重要。管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。

  事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。我当时就讲你们不需要做平台型组织。

    问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。企业要活着,要靠这老业务获取现金流。但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。

  它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。没有领头人,宁可先不做新业务。

  如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。

  第二,渠道赋能。  很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。  一个新业务走通,有三个特点。

    举个例子。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。但是赋能不是这种赋法。

  他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。  只有把逻辑走通了,或者一开始你就想透了,主战场很清晰,这个时候采用大部队的做法,招大量的人,然后到全国去开始布局、去扩张。

  也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。  以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。

  只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。

  所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。按传统的做法,你就要在全国开分公司或者办事处,然后去找经销商、代理商,还要去铺货。

  但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。

  第二,渠道赋能。这两个很重要。只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。

  我当时就讲你们不需要做平台型组织。  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。

  另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。

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