ag赢钱心得:鬼故事大全

鬼姐姐

2020-10-23 16:30:28

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  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。  以前我也有客户存在这方面问题。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。

    我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。我觉得这就叫做通了。管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。

  一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。  去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。

  在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。

  再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。  2.长期投资与短期业绩  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。

  这是对趋势的判断。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。

  所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

  总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。  我就举一个例子,索尼。

  我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。

  你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。

  所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。  这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。新业务还没有实现0~1的突破,未来能不能有收入、有利润,他是不知道的,而且还不断地投钱进去。

  但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。

    我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。第2个瓶颈是渠道。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。

    过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。  去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。  正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。

    举个例子。像的余承东,非常有激情,敢于担当。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。

  当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。我对百果园比较熟悉,就以它为例。

  那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。

  看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。

    一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。准企业家还有一个重要特质是认知力。

  至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。

  所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。

  它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。

  做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。

  事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。

  机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。

  当有人讲某某新业务的时候,他一听这个模式挺好,马上武断决策,好,就这么干。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。

  尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。这是对趋势的判断。因为机会不是那么直接了。

  这两个很重要。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。

  我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。  管理层面,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。

  三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。  根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

  企业要活着,要靠这老业务获取现金流。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。  但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。

  举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。  问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。比如小米,占据产业的制高点——品牌和渠道,形成绝对的优势,然后做生态链的时候,对生态链的企业进行赋能:品牌赋能+渠道赋能。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。当有人讲某某新业务的时候,他一听这个模式挺好,马上武断决策,好,就这么干。  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。

  另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。所以决策的方式必须不一样,要从凭感觉,到凭感觉+研究。但是赋能不是这种赋法。

  在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。

  做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。  最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。

  第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。其他的可以共用总部资源。

  但是找问题的过程大家又要相互扯皮。  2.长期投资与短期业绩  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。这是对趋势的判断。

  新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。  当然平台型组织是有的。只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。

  如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。  战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。像的余承东,非常有激情,敢于担当。

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