一分快三稳赚计划

来源:全自动洗鞋机  作者:   发表时间:2020-07-10 21:44:48

  你得让别人知道你,相信你。  这一讲的分享到此结束。第2个瓶颈是渠道。

  准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。

  增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。你要考核它的收入,考核它的利润。风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。

    现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。

  所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。  很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。

  如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。

  比如有的企业做电能表,主业一年几十个亿,他后面进入的软件,也放在这个公司,由同一个人来负责。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。第2个原因是共享资源,降低成本。

  增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。

  它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。

    03  小结  综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。

  但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。

    索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。

  其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。  举个例子。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。

  如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。

  没有领头人,宁可先不做新业务。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

  判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。第2个瓶颈是渠道。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。

    这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。

  第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。但是赋能不是这种赋法。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。

  其他的可以共用总部资源。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。  (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。

  所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。第一,品牌背书了。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。

    01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。  最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。

  我对百果园比较熟悉,就以它为例。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。

  如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。有些企业有物流,原来就是个职能部门,配合原来的业务。

  有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。

  所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。这是对趋势的判断。

  索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。  我就举一个例子,索尼。

  比如有的企业做电能表,主业一年几十个亿,他后面进入的软件,也放在这个公司,由同一个人来负责。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。

  如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。  还有一种平台型的,像小米、百果园,我称之为“制高点+分布式终端”。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。

  小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。当有人讲某某新业务的时候,他一听这个模式挺好,马上武断决策,好,就这么干。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。

  一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。  当然平台型组织是有的。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。

  很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。  从领先的主业向产业内延伸  再讲一下工业型企业歌尔声学。  问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。

  但是赋能不是这种赋法。  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。  问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。

  汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。

  相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。新业务还没有实现0~1的突破,未来能不能有收入、有利润,他是不知道的,而且还不断地投钱进去。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。

    切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。下蛋的鸡是你原来的老业务,是你的现金流。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。

    只有把逻辑走通了,或者一开始你就想透了,主战场很清晰,这个时候采用大部队的做法,招大量的人,然后到全国去开始布局、去扩张。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。

  新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。  今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。  这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。

    切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

    还有一种平台型的,像小米、百果园,我称之为“制高点+分布式终端”。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。

  没有领头人,宁可先不做新业务。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。  很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。

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